自2024年開放加盟以來，海底撈的“老店+新店”組合模式已驗證可行性。截至6月底，全球門店總數達1363家（自營1322家+加盟41家），上半年新增28家門店（自營25家+加盟3家）。與此同時，公司持續優化門店網絡，通過“啄木鳥計劃”關閉部分低效門店，確保資源向高潛力區域傾斜。

更值得關注的是外賣業務的爆發式增長：上半年外賣收入同比增長近60%，其中主打“一人食”場景的“下飯火鍋菜”貢獻超55%的外賣收入，拌飯、自制飲料等新品類測試進展順利。海底撈透露，未來將打造“外賣超級廚房”，探索衛星店模式，并整合會員體系與私域運營，進一步提升用戶粘性。

海底撈方面表示，為應對消費需求多元化，海底撈推出“不一樣的海底撈”計劃，通過區域化產品、場景化門店與專屬客戶經理，打造差異化體驗。例如，山東推出“鱸魚湯三鮮火鍋”，湖北上線“櫻花季菜單”，鮮切工坊、夜宵主題店等特色門店已超50家。此外，會員體系突破2億大關，通過與IP聯名、異業合作（如旅游、出行權益），持續拓寬品牌影響力。

數字化方面，海底撈正構建覆蓋全品牌的智能中臺體系，將管理經驗沉淀為自動化、智能化流程，從服務、研發到拓店全鏈路賦能。公司稱，該中臺不僅降低門店管理難度，更將為未來多品牌擴張提供技術支撐。

面對復雜市場環境，海底撈管理層強調，將持續精進服務能力、優化用餐體驗，并通過動態調整“啄木鳥計劃”與“紅石榴計劃”，探索特許經營與收并購機會。公司表示：“餐飲行業永遠需要創新與韌性，海底撈將以長期主義視角，在守住主業優勢的同時，開辟第二增長曲線。”

8月14日晚，在京東財報會議上，超過一半的提問都圍繞外賣和即時零售業務而來。大部分針對外賣的提問都涉及到了“投入與產出”、“用戶增長”、“利潤率”。

其中高盛的提問很具有代表性：“現在這個領域有三家公司，甚至更多企業參與競爭。其實最終拼的是耐力、執行力和差異化。考慮到第一名公司規模最大，第二名有非常雄厚的資金實力，作為目前的第三名，京東應如何思考自身在投入和長期經營上的決心？如果未來我們需要在外賣領域持續投入較長一段時間，可能也會產生虧損，我們應該如何評估流量入口的用戶獲客成本、交叉銷售的機會，以及用戶體驗（UE）的提升空間？”

這正是京東2025年第二季度業務和財報的一個縮影：在連續發力外賣、即時零售等業務兩個季度后，圍繞新業務的投入正在改變京東既有的“業績盤”，如何讓這些業務在未來成為京東整體“有機的一環”，更是成為關鍵命題。

京東CEO許冉給出的答案是“用生態的視角去看京東的外賣”。“外賣業務開始與核心零售實現清晰的協同效應。除了帶來的用戶增長外，我們積極拓展外賣業務帶來的交叉銷售機會。我們并不把外賣業務視為一個孤立的業務板塊，而是深度融入京東生態。”許冉說。

但京東高層，顯然也意識到了外界對于京東針對外賣等業務“投入產出”的高度關心。許冉在電話會議上明確表示“將在動態變化的外賣市場中保持戰略聚焦，高效且有節奏地投入。”

從財報數據看，外賣等新業務確實讓京東的業績承壓。第二季度，京東收入達到3567億元，同比增長22.4%；歸屬本公司普通股股東的凈利潤為62億元，同比減少51%。

影響京東凈利潤的核心原因，是針對新業務的投入，財報顯示新業務整體虧損額達到148億元。值得注意的是，京東 新業務不只是外賣，還包括了海外業務、京喜、達達等業務，但外賣投入的增加無疑是本季度新業務虧損額驟增的關鍵因素。與此同時，京東整體的營銷開支同比增幅超過127%至270億元，而其中最重要的投入正是針對外賣等新業務的推廣活動支出。

好消息是，京東的業績底盤是穩健的。過去幾個季度，京東最為核心的收入和利潤來源是其電商板塊之中的3C類產品和日百，財報顯示二季度京東商品收入同比增長20.7%，其中電子產品及家用電器收入同比增幅超過23%，日百收入同比增幅達到16.4%。

但一個隱藏的挑戰是，從二季度的業績看，京東核心收入來源3C類和日百類的增幅相比于此前季度穩中小增，并未因為拓展新業務而給基本盤業務帶來爆炸式增長。也就是說，截至目前，外賣等新業務對京東基本盤的拉動效應尚需觀察。

不過，京東高層認為，這個效應已經逐漸明顯了。許冉認為，外賣業務給京東帶來了用戶增長，而這些新引入的用戶“在超市、生活服務及數碼配件等品類的交叉銷售比例持續提升。”

此前在面對虎嗅時，許冉也曾表示，外賣給京東帶來了流量、用戶的增長并明顯提高了用戶的消費頻次。在當天電話會議上，許冉面對提問又補充解釋了其中細節：“外賣用戶在購買我們核心電商品類時的轉化率持續提升，尤其是在商超等品類，存在大量交叉購買。二季度已在算法和系統等方面建設了推動交叉購物的能力，三季度相關工具也會陸續上線。”

虎嗅了解到京東內部對于“一味燒錢換市場”式的投入模式報以否定態度。在二季度，虎嗅與許冉交流時，許冉表示集團已經在仔細研究更合理、科學的投入策略，以及除了外賣之外，京東也在探索更多的新業務方向，并非一味在外賣領域盲目砸重金。

從目前市場環境看，京東在外賣的整體份額大約在10%左右，雖然排在行業第三，但難以在短期內對前兩名形成“身位超車”。和美團、阿里可以通過外面+即時零售將用戶進一步轉化為酒旅場景，從而拉高客單價不同，京東在酒旅上的布局也處于中早期，尚未到完全成熟的階段。

對京東而言，更為現實的戰術，顯然是把外賣用戶，轉化為基本盤電商用戶。在這個邏輯下，針對外賣的投入，實際上演變為了針對電商基本盤的“拉新費”、“引流費”，這意味著京東可以從“大賬”視角去看待外賣這件事。

但這個邏輯最關鍵的挑戰正是“交叉轉化”與“交叉購物”的能力。

值得注意的是，業內普遍認為，外賣和即時零售的核心用戶以年輕人、高凈值人群為主，這些人在電商購物場景時本身也更傾向于嘗試“高單價產品”、“新產品”，這無疑對京東而言是關鍵價值。

考驗在于京東能否在接下來一兩個季度打通其中的“關節”。面對美團、阿里的高投入，京東可以用于“外賣補貼投入”的資源相對有限，這意味著它必須盡快搭建好這個轉化體系，并提高自己的拉新效率。

此前，虎嗅與京東外賣業務核心人士溝通時，對方認為京東有一個比較好的機會：“從0開始搭建，可以直接采用AI等新的要素，沒有歷史包袱。”但該人士也承認，一個成熟的外賣團隊和體系，一般需要15個月到兩年的時間通過實戰逐漸成型。

從京東高層最新的表態看，內部對于外賣的思考，也正在向“持久戰”轉向。“外賣和即時零售是公司的重要戰略方向，目標是建立一個可持續5年、10年甚至20年的商業模式，并非追求短期成績。”許冉說。