8月14日晚，在京東財報會議上，超過一半的提問都圍繞外賣和即時零售業(yè)務(wù)而來。大部分針對外賣的提問都涉及到了“投入與產(chǎn)出”、“用戶增長”、“利潤率”。

其中高盛的提問很具有代表性：“現(xiàn)在這個領(lǐng)域有三家公司，甚至更多企業(yè)參與競爭。其實最終拼的是耐力、執(zhí)行力和差異化?？紤]到第一名公司規(guī)模最大，第二名有非常雄厚的資金實力，作為目前的第三名，京東應(yīng)如何思考自身在投入和長期經(jīng)營上的決心？如果未來我們需要在外賣領(lǐng)域持續(xù)投入較長一段時間，可能也會產(chǎn)生虧損，我們應(yīng)該如何評估流量入口的用戶獲客成本、交叉銷售的機會，以及用戶體驗（UE）的提升空間？”

這正是京東2025年第二季度業(yè)務(wù)和財報的一個縮影：在連續(xù)發(fā)力外賣、即時零售等業(yè)務(wù)兩個季度后，圍繞新業(yè)務(wù)的投入正在改變京東既有的“業(yè)績盤”，如何讓這些業(yè)務(wù)在未來成為京東整體“有機的一環(huán)”，更是成為關(guān)鍵命題。

京東CEO許冉給出的答案是“用生態(tài)的視角去看京東的外賣”?！巴赓u業(yè)務(wù)開始與核心零售實現(xiàn)清晰的協(xié)同效應(yīng)。除了帶來的用戶增長外，我們積極拓展外賣業(yè)務(wù)帶來的交叉銷售機會。我們并不把外賣業(yè)務(wù)視為一個孤立的業(yè)務(wù)板塊，而是深度融入京東生態(tài)?！痹S冉說。

但京東高層，顯然也意識到了外界對于京東針對外賣等業(yè)務(wù)“投入產(chǎn)出”的高度關(guān)心。許冉在電話會議上明確表示“將在動態(tài)變化的外賣市場中保持戰(zhàn)略聚焦，高效且有節(jié)奏地投入。”

從財報數(shù)據(jù)看，外賣等新業(yè)務(wù)確實讓京東的業(yè)績承壓。第二季度，京東收入達到3567億元，同比增長22.4%；歸屬本公司普通股股東的凈利潤為62億元，同比減少51%。

影響京東凈利潤的核心原因，是針對新業(yè)務(wù)的投入，財報顯示新業(yè)務(wù)整體虧損額達到148億元。值得注意的是，京東 新業(yè)務(wù)不只是外賣，還包括了海外業(yè)務(wù)、京喜、達達等業(yè)務(wù)，但外賣投入的增加無疑是本季度新業(yè)務(wù)虧損額驟增的關(guān)鍵因素。與此同時，京東整體的營銷開支同比增幅超過127%至270億元，而其中最重要的投入正是針對外賣等新業(yè)務(wù)的推廣活動支出。

好消息是，京東的業(yè)績底盤是穩(wěn)健的。過去幾個季度，京東最為核心的收入和利潤來源是其電商板塊之中的3C類產(chǎn)品和日百，財報顯示二季度京東商品收入同比增長20.7%，其中電子產(chǎn)品及家用電器收入同比增幅超過23%，日百收入同比增幅達到16.4%。

但一個隱藏的挑戰(zhàn)是，從二季度的業(yè)績看，京東核心收入來源3C類和日百類的增幅相比于此前季度穩(wěn)中小增，并未因為拓展新業(yè)務(wù)而給基本盤業(yè)務(wù)帶來爆炸式增長。也就是說，截至目前，外賣等新業(yè)務(wù)對京東基本盤的拉動效應(yīng)尚需觀察。

不過，京東高層認為，這個效應(yīng)已經(jīng)逐漸明顯了。許冉認為，外賣業(yè)務(wù)給京東帶來了用戶增長，而這些新引入的用戶“在超市、生活服務(wù)及數(shù)碼配件等品類的交叉銷售比例持續(xù)提升。”

此前在面對虎嗅時，許冉也曾表示，外賣給京東帶來了流量、用戶的增長并明顯提高了用戶的消費頻次。在當天電話會議上，許冉面對提問又補充解釋了其中細節(jié)：“外賣用戶在購買我們核心電商品類時的轉(zhuǎn)化率持續(xù)提升，尤其是在商超等品類，存在大量交叉購買。二季度已在算法和系統(tǒng)等方面建設(shè)了推動交叉購物的能力，三季度相關(guān)工具也會陸續(xù)上線?！?/p>

虎嗅了解到京東內(nèi)部對于“一味燒錢換市場”式的投入模式報以否定態(tài)度。在二季度，虎嗅與許冉交流時，許冉表示集團已經(jīng)在仔細研究更合理、科學(xué)的投入策略，以及除了外賣之外，京東也在探索更多的新業(yè)務(wù)方向，并非一味在外賣領(lǐng)域盲目砸重金。

從目前市場環(huán)境看，京東在外賣的整體份額大約在10%左右，雖然排在行業(yè)第三，但難以在短期內(nèi)對前兩名形成“身位超車”。和美團、阿里可以通過外面+即時零售將用戶進一步轉(zhuǎn)化為酒旅場景，從而拉高客單價不同，京東在酒旅上的布局也處于中早期，尚未到完全成熟的階段。

對京東而言，更為現(xiàn)實的戰(zhàn)術(shù)，顯然是把外賣用戶，轉(zhuǎn)化為基本盤電商用戶。在這個邏輯下，針對外賣的投入，實際上演變?yōu)榱酸槍﹄娚袒颈P的“拉新費”、“引流費”，這意味著京東可以從“大賬”視角去看待外賣這件事。

但這個邏輯最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)正是“交叉轉(zhuǎn)化”與“交叉購物”的能力。

值得注意的是，業(yè)內(nèi)普遍認為，外賣和即時零售的核心用戶以年輕人、高凈值人群為主，這些人在電商購物場景時本身也更傾向于嘗試“高單價產(chǎn)品”、“新產(chǎn)品”，這無疑對京東而言是關(guān)鍵價值。

考驗在于京東能否在接下來一兩個季度打通其中的“關(guān)節(jié)”。面對美團、阿里的高投入，京東可以用于“外賣補貼投入”的資源相對有限，這意味著它必須盡快搭建好這個轉(zhuǎn)化體系，并提高自己的拉新效率。

此前，虎嗅與京東外賣業(yè)務(wù)核心人士溝通時，對方認為京東有一個比較好的機會：“從0開始搭建，可以直接采用AI等新的要素，沒有歷史包袱?！钡撊耸恳渤姓J，一個成熟的外賣團隊和體系，一般需要15個月到兩年的時間通過實戰(zhàn)逐漸成型。

從京東高層最新的表態(tài)看，內(nèi)部對于外賣的思考，也正在向“持久戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向?！巴赓u和即時零售是公司的重要戰(zhàn)略方向，目標是建立一個可持續(xù)5年、10年甚至20年的商業(yè)模式，并非追求短期成績。”許冉說。